文｜王钦  李毅仁  秦铮

关键词：河钢集团；商业模式；颠覆式创新；特钢思维；组织惯性

  河钢集团有限公司（简称河钢）是一家集钢铁生产、材料制造、集成服务为一体的大型钢铁企业，始终致力于打造全球最具竞争力的钢铁企业，通过商业模式变革，实现了“钢铁向材料，制造向服务”的转变。河钢已成为中国第一大家电用钢、第二大汽车用钢制造商、世界第二大钒钛材料制造商，以及海洋工程、建筑桥梁用钢领军企业，在钢铁行业综合竞争力评估中获“竞争力极强”A+最高评级。

  十年磨一剑，河钢的变革是一场没有先例可循、颠覆式的商业模式变革。在建设现代产业体系和深入推进新型工业化的大背景下，这些典型实践成为推进高质量发展、建设世界一流企业的新范式。

一场颠覆式的商业模式变革

  河钢在国际市场上，收购塞尔维亚的斯梅代雷沃钢铁厂（简称塞钢）、控股瑞士德高国际贸易控股公司（简称瑞士德高），在绿色发展探索上，建设全球首例氢冶金示范工程。下面从构成商业模式的价值逻辑、主体、活动和关系四个方面分析河钢一系列的典型实践。

1. 价值逻辑：规模化与定制化

  变革前，河钢的价值创造逻辑是大规模批量化生产钢材，通过低成本获得竞争优势。变革后的价值创造逻辑是为客户提供高端化、定制化产品，获取差异化竞争优势。比如在具体变革实践中，钢材制造转变为提供材料服务方案、低端产品变成高端产品、低成本盈利变成高附加值盈利、费用单元变成创效单元、依赖终端产品创效变成依靠全产业链创效。

2. 主体：单一主体与多元主体

  变革前，河钢是价值创造的单一主体，它与周边主体更多是讨价还价的交易关系。变革后，河钢成为更大价值创造系统中的一部分，河钢与客户、科研机构等多元主体深度连接，形成利益共同体，共创价值、共享价值。

3. 活动：企业中心与客户中心

  变革前，河钢以企业为中心开展生产经营活动，销售方式为经过中间商批发而到达客户的间接销售。变革后，河钢以客户为中心，开展客户挖掘与维护、方案设计与提供、研发与生产、客户服务等一系列活动，价值创造从推动变成拉动。

4. 关系：串联关系与并联关系

  变革前，河钢的生产活动关系基本上是串联关系，采购原料―生产钢材―批发销售。变革后，河钢变成以客户为中心，寻找高端客户和挖掘客户需求，产品方案设计（研发）、生产、营销、大客户服务等活动的并联关系。

动机：“我是谁”的追问

  河钢作为大型钢铁企业，在推进商业模式变革时首先需要克服巨大的组织惯性，如此才能从“旧我”走向“新我”，否则只是“旧我”的延续。打破组织惯性从来都是内生的，外因只是必要条件。

1. 从“自知”开始

   2013年，河钢新的领导班子上任，于勇任董事长，当时行业面临的状况是钢铁产能过剩、低价格竞争惨烈，全行业处于亏损状态。面对这一形势，河钢发出了“我是谁”的拷问，全面反思做什么、有什么、缺什么、出路在哪里。

  在“我是谁”的追问中，于勇董事长心中“变革的种子”作用非凡。二十多年前，于勇董事长在参观某世界一流钢铁企业生产线时被当时的场景所震撼，觉得就像在看制作动画片一样美妙，这种奇妙感觉同他心中的钢铁梦形成共鸣——钢铁工业是可以具有科技和艺术之美的，这种共鸣成为变革的种子深深印在他心中。2013年，这颗种子迅速萌芽、生长，“河钢能否完成自我超越、改变‘旧我’？能否展现出钢铁工业的科技与艺术之美？河钢要成为什么样的企业？”

2. 直面自身问题

  河钢达成一个共识，即如果再走老路肯定走不通，唯一的出路就是走高端化路线，摆脱低成本竞争。反观河钢内部，经过第一阶段（2008―2013年）装备高端化的洗礼，生产装备已经达到很高水平。用于勇董事长的话说“我们的装备已经武装到了牙齿。”但产品却并不高端——问题出在哪里？经过反思，管理层认为主要原因是离客户太远，不知道客户在哪里，更不知道高端客户的需求是什么。一方面，批发式的卖钢模式导致与客户隔离，无法洞察客户个性化需求，所以不会寻求产品高端化；另一方面，因为不知道高端客户在哪里，所以即使生产高端产品也卖不出去，主要是缺乏渠道。

3. 寻求自我超越

  如果只按已有的行动路径，不去寻求自我超越，实现高端化的机会十分渺茫。对于板材业务而言，河钢只是一个跟随者或者较晚的进入者，只有创造新商业模式，走差异化路线才能创造发展机会。在这一认知下，河钢将注意力转向“我要如何为客户创造价值”，而不是“我要如何生产”，重心转变意味着一系列“高端化”变革的开始。

  “新我”破茧。打破企业和行业的边界，建立直面高端客户的商业模式——连接高端主体、开展高端生产经营活动、创造高端价值、再造新河钢。此时，在河钢人眼里，钢还是那个钢，但商业模式已经发生质变。于勇董事长说：“除了Fe的元素符号没有变，其他一切都要变了。”

过程：“新我”的建构

  变革从来不是一蹴而就的，而是一个坚守前行的过程。河钢变革过程中采取了哪些新行动？如何建构“新我”？

1. “特钢”思维突破

  知是行之始。河钢首先在观念上进行突破，提出与“普钢”思维相对的“特钢”思维。变革前河钢市场主要是“铁公基”，大多属于通用型和基础性钢材，主要是规模和成本竞争，销售模式就是先款后货。多年来的行为习惯形成了先生产后销售、重制造轻客户服务、重规模化轻定制化的“普钢”思维。

    2013年于勇董事长上任后，带领河钢做的第一件事就是打破“普钢”惯性思维。集团定下三步走战略：2014年全面扭亏、2015年全面盈利、2016年全面提升竞争力。为实现目标，必须放弃熟悉、舒适的模式，选择与强者为伍，以客户需求倒逼河钢变革，放低姿态，主动与客户接触，把高端化落到为客户提供材料解决方案上、落到产品上、落到客户服务上。

2. 嵌入高端客户

  行是知之成。2014年河钢启动收购，2015年成功收购海尔特钢。当年海尔积极推进转型，准备把海尔特钢剥离，退出前端工序，专注核心业务。此时，河钢正积极进入家电板市场，寻找高端客户，而且河钢下属的青岛邯钢彩涂板有限责任公司已经和海尔特钢有过业务合作。虽然河钢较晚得知海尔特钢资产出售信息，而且同竞购方在实力上有差距，但河钢仍将收购海尔特钢作为战略目标推进。于勇董事长说：“友商可以不要家电，但河钢必须得要家电。”河钢把这次竞购视为“志在必得”的战略行动，经过长达几个月的艰难角逐，河钢最终赢得海尔特钢的收购权。双方经过谈判，由河钢和海尔共同出资形成股权合作，其中河钢股权占比70%，海尔占比30%，更名为“青岛河钢新材料科技股份有限公司”（简称河钢新材），并将唐钢、邯钢的彩涂线业务并入河钢新材。并购完成后，河钢新材的材料研发、制造同海尔的产品研发、供应链深度连接，从单纯的钢材生产者转变为提供家电用钢解决方案的服务商。它不再单单是制造钢材，而是针对客户需求进行CMF（色彩、材料、表面处理）多种板材方案设计，实现“钢铁向材料，制造向服务”的转变。河钢通过这次并购实现了国内家电用钢市场占有率第一。

   2015年河钢的并购行动是对“特钢”思维在商业模式变革过程中最具里程碑意义的检验。它验证了从高端客户到高端产品和服务的道路，验证了从制造到研发、制造和服务全流程创造价值的道路，验证了从服务高端客户到赢得市场占有率的道路。

3. 组织变革深化

  新营销体系的建立。新营销体系区别于远离市场、脱离用户的“打包式”营销方式，它是以客户为中心的销售和服务体系，逐步取消中间商，建设自主营销网络渠道，其核心是服务高端客户。通过建立集团、专业公司和产线分工合作的三级服务体系，河钢不断推进与上下游直供直销客户的战略合作关系，提高产品直供直销比例。

  资源分配一线化。为了支撑营销体系变革，企业资源就要更多地向直接面对客户的产线、市场和研发一线倾斜。例如，以产线为独立经营主体，逐步推动经营公司由业务管理向独立经营的实体转变，推动经营主体由厂矿车间为主向产线为主转变，细化产线分工与市场定位，每条产线配备定位明确的特定客户群，促进产线与市场用户的“零距离”对接。同时，加强产销研一体化运营，针对不同系列岗位人员，建立市场化、差异化分配体系，将关键待遇落实到关键岗位，引导关键人才向生产、营销、研发一线集中。长期沉淀在各级管理岗位的关键技术人员回归到最能发挥其效能、体现其价值的一线岗位上。

  组织结构扁平化。打破“行政化”多层级管理体制，建立全流程服务于销售需求的支持保障体系，解决产线与市场脱节、管理与产线脱节的问题。建立需求驱动型的生产组织方式，突出市场单元主体责任，实施“小微化”组织模式，建立扁平化管理体系。

4. 持续再优化

  从2014―2016年，河钢用三年时间持续进行商业模式变革的探索，打造了德高、河钢新材、塞钢等变革样板；2016年，与海尔的合作模式成熟后，先在家电板复制，再向汽车板复制，2017年汽车板排名行业第二；2017年，河钢对商业模式进行再次优化，在未完成变革的子公司和非钢产业进行商业模式变革。

  当前，河钢矿业、河钢物流、河钢工业技术、河钢供应链等子公司相继成立或转型，物联宝、云计算、智慧物流、工程装备、气体制品等非钢新兴产业蓬勃发展。河钢商业模式变革呈现出几何学中的“分形”结构特征——从微观个体到宏观整体都有以客户为中心创造价值的相似性。这种持续再优化的推进过程，也正回应了于勇董事长的那句口头禅：“再做一遍”。

机制：生生不息的进化

  河钢商业模式变革过程中不断突破新观念，不断涌现新行动，加速形成新活动生产系统。那么在观念、行动和活动系统变化背后的作用机制是什么？

1. 意义建构机制

  行动生成意义。河钢在商业模式变革过程中先形成“源自钢铁、超越钢铁”的新图景和“特钢”思维的新观念，虽然新图景和新观念还比较模糊和充满不确定性，但是通过不断变革、逐步验证和选择，变革的意义逐渐清晰，价值逐渐显现。在这个过程中认知和行动之间保持持续的互动，并形成正反馈。最后建构出全新的企业价值逻辑。这种认知和行动之间的持续互动即为意义建构机制。在互动过程中，一方面是自下而上的力量开始迸发，如控股德高、并购海尔特钢和塞钢等一系列新行动。另一方面是通过自上而下的选择机制，来验证哪些行动是可取的，哪些是该抛弃的，从而保留有效环节，进一步生成河钢新活动生产系统。在持续互动中变革意义得以真正实现，成为“自我实现的预言”。

2. 客户倒逼的机制

 一个系统如果封闭起来就会陷入熵增，即陷入只发热不做功的状态。只有通过开放，引入负熵，实现熵减，系统才有活力。在河钢商业模式变革中，客户倒逼是实现系统熵减的重要机制。具体体现在四个方面：第一，通过客户信息导入，激发公司各项变革。第二，嵌入客户研发设计。通过采用EVI（客户前期导入）方式把简单的供货转变成提供多种解决方案。第三，新产品涌现。运用CMF方法同客户沟通互动，创造差异化产品。第四，新活动生产系统形成。从前端客户导入，到为客户提供产品和服务，这一系列新行动创造了客户新价值。

3. 持续演进的机制 

  河钢在集团层面能推动商业模式整体变革的秘诀在于“再做一遍”，其本质是自我演进，通过复制和优化持续释放变革正反馈效应。比如先在家电板业务单元内进行变革，再扩大变革范围和边界，把在家电板领域积累的经验，向汽车和食品行业用钢进行推广和迭代升级。

 在低碳需求的驱动下，河钢积极推进以全球首例富氢气体零重整竖炉直接还原氢冶金示范工程为代表的能源和工艺结构变革。同时，集团内部的客户服务意识也显著增强，这进一步催生河钢数字技术股份有限公司、大河生态环境科技集团有限公司和青岛大河金属材料有限责任公司等非钢新兴产业的变革。

  河钢商业模式变革是价值逻辑、主体、活动和关系的全新建构。它的变革实践有三点启示：一是从动机维度看，变革的关键是发挥主体性和能动性。主体性即内因是决定性因素；能动性即通过主动创造机会而改变现状。二是从过程维度看，变革是从点到线到面再到体和生态的“新我”建构过程。三是从机制维度看，意义建构机制、客户倒逼机制和持续演进机制共同推动了变革的前行。■

本文系中国企业管理科学基金会重点项目“河钢集团高质量发展先进经验和管理模式总结”(编号:CEMSF2023001)的阶段性研究成果。

作者单位

王钦 中国社会科学院工业经济研究所

李毅仁 北京科技大学东凌经济管理学院

秦铮 中国科学技术发展战略研究院